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At Home——疫情中的黑马

今日家纺 2020-09-07 17:29:16   

“At Home是专注于家居用品的零售商。它是Bed Bath & Beyond，但商品供应更加丰富；它是Walmart,Target一样规模巨大的卖场，但是不销售服装、电器和杂货；它只有家居用品，家居用品是这里的一切” ——Warren Shoulberg （福布斯家居零售评论员，Home Textiles Today资深编辑）


在疫情影响之下，北美零售业关店停业，哀鸿遍地。濒临破产、垂死挣扎的零售商屡见不鲜。但是，如果有这么一家大型零售商，在疫情前就已陷入困境，似乎一蹶不振，甚至成为破产风险最高的零售商之一，却在疫情和之后的时间里，惊人地咸鱼翻身，实现华丽转身，那么它就是At Home。

 

1、史上最高收益增长

虽然北美一些大型零售商在重新营业之后的业绩获得了一定的恢复，但是鲜有一家实体零售商能够在疫情后的销售额和利润超过疫情之前。At Home在7月25日结束的第二季度中，销售额达到5.15亿美元，增长50.5%。当季净利润8940万美元，达到增长760%的夸张水平，远超出去年同期净利润。显然，At Home比其他家居用品零售商做的更好。


At Home于2004年起步于破产的家庭装饰品零售商Garden Ridge，短短16年的时间，At Home已经在美国开设了超过200家门店。20000平米的大型门店，陈列着巨大的地毯、特色家具和装饰品、镜子和镶框艺术品、户外家具、瓷器、玻璃和餐具、床品和卫浴纺织品、家庭用品，以及更多你想象不到的家居用品。能够使顾客在踏入At Home门店的那一刻起，就能激发出对家居的热爱。

 

2、天时地利人和

的确，几乎所有的零售商在疫情后都在谈论家居用品，这个多年来需求稳定，增长缓慢的商品品类，随着疫情后北美经济重启，一夜之间成为了销售明星。与其他家居用品零售商商，从线上的Wayfair到实体店的和线上兼备的RH和Williams Sonoma相比，At Home为什么能够做的更好，有以下几个关键原因: 

  • 首先，At Home拥有全美最大的家具和装饰商店。虽然在电商时代，一些顾客逐渐开始依靠图片购物，但对于想要亲眼看到和感受商品的消费者来说，没有哪家商店能与At Home媲美。At Home拥有接近1万平方米的平均店面面积，有5万个SKU，门店宽敞，这在疫情要求顾客保持社交距离需求方面是个优势。 


  • 地域劣势成为优势。与Bed Bath & Beyond等门店遍布全美的零售商相比，At Home门店主要集中在美国南部和阳光地带，这曾经是他们的不足。但是这些州最先解除了居家令，使得At Home比其他一些商店更早重新开张。 

  • 竞争对手苦苦挣扎……甚至消失了。你可以把At Home想象成一个大号的Pier 1，那么Pier 1的倒闭在家居领域创造了一些市场空间，并被At Home很好地填满了。Tuesday Morning至少三分之一的门店关闭，也为地理位置相近的At Home门店创造了机会。从JCP到Sears，再到Stage Stores，这些倒闭的零售商都推动了At Home在美国本土市场份额的增长。 

  • 销售策略迎合了后疫情时代的需求。At Home商品种类丰富，应有尽有。它侧重于户外和季节性商品，非常适合在家中度假和后院度周末的新生活方式。它还提供厨房和炊具、办公产品，以适应在家吃饭的趋势，甚至在家庭办公。此外，At Home几乎所有的商品都是自有品牌，这意味着很难在网上买到和At Home一样的商品。

 

3、问题终究还是问题

显赫的业绩仍然掩盖不住At Home过去和现在依然存在问题： 

  • At Home的门店大多位于不太繁华的地段，一些门店曾经是Kmart等零售商和其他大型折扣店的旧址。这些门店通常位于偏僻的带状中心或独立的位置，这对强调地段的实体零售行业来说，的确是一个短板。 

  • 缺少电子商务。今年才刚刚起步的At Home电商业务还很不完善，难当大任。这使得他们在疫情关店的情况下，只能依靠部分商品的线上购买店内提货，或送货上门来获得销售收入。即使现在，At Home仍然不具备真正的电商能力。在美国疫情后线上销售占总销售额近四分之一的市场中，这是一个严重的不稳定因素，也是At Home必须要投入重金，尽快解决的一个重要问题。

 

4、At Home 2.0闪亮登场

尽管存在问题，At Home并不准备止步于公司历史上最高的季度同比收益，公司决策层正在乘势而上，顺应后疫情时代的家居市场变革，推出At Home 2.0发展计划。董事长兼首席执行官Lewis Bird对At Home 2.0计划做出了解释。该计划是At Home发展的目标性战略框架，包含5个转型方向，“再创新”则是这个战略的核心。这五个方面分别是：

  1. 实现“每日低价+”（Every Day Low Price Plus）。在现有的“每日低价”营销策略基础上，进行商品类别再造，引入产品和品牌合作，重新定义“每日低价”营销策略。在品类再造方面，At Home今年将重点放在预计需求持续增长的家庭装饰品、家用纺织品、特色家具和地毯方面。这些商品有更高的全价销售率和更快的库存周转。此外，At Home正计划每年引入两到三个合作品牌，涵盖其主要家居商品。

  2. 在产品供应和定价方面处于行业领先地位。At Home将扩大直接采购的比重，以保证供应链的稳定和降低采购成本。At Home计划将直接采购商品比重从15%扩大至30%。

    公司总裁兼首席运营官Peter Corsa解释说:“我们的采购团队正在有条不紊地增加直接采购产品的渗透。此外，我们继续加大产品采购的国家多元化努力，并在印度、越南和印度尼西亚增加了一些新工厂，以帮助减轻某些商品高关税的影响”。他表示:“At Home将继续与国内和国际供货商伙伴密切合作，努力保证库存，以满足更高的需求水平”。

  3. 加快数字化、全渠道业务发展。目前，几乎所有的At Home门店都提供线上购买店内提货和路边取货服务，70%以上的商店能够提供送货服务。到明年，At Home所有门店将具备从商店发货的能力。

  4. 优化财务模式，包括持续努力实现现金流为正，减少债务和优化资本结构。

  5. 激发消费者对家居装饰和家具日益增长的兴趣。董事长兼首席执行官Lewis Bird认为：“消费者会继续在他们的住宅上花费时间和金钱，包括装修和整理他们的房子、家庭办公室和厨房空间。我们认为这一趋势会持续一段时间”。

    At Home正在为即将到来的年底假日购物旺季做准备。他们重点扩充家庭装饰品和床品的库存，这些商品提供的竞争力是其他商品的两倍。为了迎合疫情后消费者对健康保健家纺商品的需求，At Home把假日购物旺季的主题确定为“健康家居”。此外，还推出了“时尚卫浴”主题活动。

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